刘兴鹏：医生集团如何活下去

刘兴鹏  主任医师，教授，博士生导师，北京青年“五四奖章”获得者，哈特瑞姆心律专科医生集团联合创始人。现任首都医科大学附属北京朝阳医院心律失常科主任。兼任中国医师协会心律失常工作委员会常委兼副总干事长、中华医学会心电生理与起搏分会委员兼全国房颤工作组成员、中华医学会心血管学分会心电生理学组成员、北京医学会心电生理和起搏分会常委、中国医促会心律与心电委员会常委、International Journal of Heart Rhythm、《中华心律失常学杂志》和《中国心脏起搏与电生理杂志》编委等职。

2015年，“医生集团”忽然成为热门话题，在国内健康产业相关的圈子里获得很多关注。据不完全统计，目前国内对外宣布成立或实际运行的医生集团有几十家之多。对于这一“新生事物”，看好者有之，看衰者也不少，总之，争论很多。作为国内较早成立，同时也是第一家专注于心脏疾病的专科医生集团，哈特瑞姆心律医生集团已经在实践中摸索了整整5个月。这期间，我和其他集团另外几位联合创始人也思考了不少问题，其中既有别人最常问我们的一些重要问题，譬如：你们集团的商业模式是什么？你们会不会从体制中走出来？…等等；也有一些我们作为亲历者感受到的一些重要问题。在这篇短文里，我想主要谈谈后者。

一、为何要成立医生集团？

在我看来，多数医生集团成立的初衷应该都是为了解决传统医疗模式的某些痛点，而非一时心血来潮或者赶时尚凑热闹。哈特瑞姆心律医生集团的由来便是其中的一个缩影。那是2014年冬天的一个晚上，我们7位联合创始人第一次坐到一起商量成立心律医生集团的动议。大家一致认可成立一家这样的集团非常必要！但7个人却有着7个理由：1.有了集团，彼此间复杂疑难病例的会诊会更加顺畅；2.如此便可在国内率先践行针对心律失常这类疾病的多学科团队诊疗模式；3.飞来飞去的“飞刀走穴”太辛苦啦！一起集体经营几个心律中心就会轻松很多，而且还可以复制发达国家心律中心的运营模式，使得患者的就医体验彻底改善；4.大家抱团发展后，能够更利于和基层全科医生组成一个服务心律失常病人的闭环双向转诊和病人管理系统，使得彼此的病源都进一步增加；5.通过集团联合创始人这种纽带，大家联系会更紧密（7人本来就熟识），如此便可在北京建立心律失常多中心临床试验的一个平台；6.同样的劳动付出，获得的劳动回报可能会更大；7.这个动议很有趣！边走边干！多半年过去，回头再看这些理由时，我不禁哑然失笑。那时候我们没有想到资本进入，也没有想到商业模式，更没有幻想连锁上市……。不久前，当7位联合创始人再次坐到一起的时候，我们意识到，大医院实力派医生抱团成立医生集团，应该是目前整合优质医生资源、医院资源以及医疗相关产业资源的最好模式或者之一，而且能够为当下的医疗改革起到重要的助力作用。她的一个重要魅力就在于，通过医生集团，未来会有无限可能！

二、现阶段医生集团如何活下去？

医生的天职是看病，医生集团自然也不例外。然而，一个严峻的现实是，当热情高涨的医生集团与同样热情高涨的民营医院签署合作协议，准备大干一场的时候却发现，他们面临的首要问题乃是生存问题！据我所知，目前很多医生集团是雷声大雨点小，即没有想象之中的那么多的实际业务产生。和行业内的热闹不同，老百姓对于出现于医生集团的出现反响冷淡，对于那些患了心脏病、恶性肿瘤…等等大病的患者而言，则更是如此。他们绝对不会轻易相信一家还没有口碑，而仅仅是装配了高精尖设备和医生集团的民营医院，而是宁可选择到就医体验差但医疗品质有基本保障的体制内大医院……。坦率说，我觉得这无可厚非。

医疗服务是个特殊的服务行业，期望借助某种模式或利用某种宣传便能立竿见影的吸引到足够多的患者，特别是那些得了大病的择期患者几乎是不可能的。通过这几个月的运营，我们深刻意识到，如果一个专科医生集团不能在其专业领域给患者提供超值的高品质医疗服务，同时真正埋头付出的话，一定会很难生存。具体而言，我认为一家医生集团首要的一定要有专业上的核心竞争力。这种核心竞争力主要表现为三种形式：1.高含金量的核心医疗技术。比如，过去几个月里，哈特瑞姆心律医生集团利用燕达医院具有国际先进水平的杂交手术室平台，连续开展了多台“持续性房颤的一站式杂交消融手术”这一在国内具有开创意义的手术，获得了良好的经济效益、社会效益和学术效益。由于开展这种手术对医院的硬件和软件（需要经验丰富的心外科医生和心律医生联袂完成）都要求很高，所以目前在国内尚处于起步阶段，而哈特瑞姆心律医生集团中既有国内Top 10的房颤导管消融医生（心内科医生），又有国内Top 10的房颤微创外科治疗医生（心外科医生），因此是一支真正意义上服务于房颤患者的多学科团队（MDT），所以这种代表房颤治疗最高境界的手术对我们来说，反而很容易做到。2.开展临床常规业务时必须要显著领先三甲大医院的平均水平才行。否则，在目前这个阶段，病人不会信任医生集团。或言之，医生集团的医生必须得把常规手术做到极致。但这远非易事！而是这需要大量的锻炼，绝对不是在大型三甲医院刚刚能够独档一面的医生就能做到的。3.必须得花足够的时间和精力投入到签约医院的日常工作中。那种等签约医院有病人了，医生集团专家过去做手术的变相走穴模式注定没有未来，个中原因我想身在此山中的人都会很清楚…。我们自己的经验是，如果医生集团不下大气力改善病人的就医体验，特别是集团专家有足够的时间与患者及其家属沟通的话，在现阶段是很难有业务的。据上所述，医生集团只有通过上面三个方面的不懈努力，才可能在创建初期活下去。而唯有如此坚持下去，医生集团才能在病人口碑的基础上，再借力互联网和适当的正能量宣传，逐步打造出高美誉度的具有核心竞争力的品牌。

三、未来医生集团如何活得好？

虽然现在各方对医生集团的未来看法不一，但我坚持两点：其一，如果一支医生集团真正以患者为中心，且以不断提高医疗品质为己任，而不是以盈利为唯一目的的话，那么未来就饿不死；其二，如果一家医生集团未来仅仅将自己的目标局限于提供医疗服务，哪怕是将来进行连锁经营，那么仍是辜负了这一新型组织所具备的巨大潜力。在我看来，医生集团最大程度激发出了医生们的积极性，而这种积极性在当前时代的背景下，如果利用的好，可以迸发出巨大的力量。举例来说，如果医生集团能够顺势而为，投身医改的话，未来的路便可能会走的顺一些。众所周知，现阶段医改的一个重要目标就是分级诊疗。虽然分级诊疗在我国已经喊了多年，但似乎只是到最近国家才是准备动真格的了。分级诊疗难推行的症结谁都清楚，那就是老百姓不信任基层医院和全科医生的诊疗水平，所以才蜂拥至大医院。解决这一问题的路径大家也都清楚，只能靠培训。但如何培训基层医生却是一个大问题。过去几个月里，哈特瑞姆心律医生集团所做的最有别于别的医生集团的一件事大概就是基层培训了。我们到北京的多家社区卫生服务站、河北三河地区的多家乡镇卫生院以及京郊的多所县医院做了免费的心律知识培训，并和广大的基层医生进行了大量的交谈，感受非常深刻！一个是基层医生的培训需求非常大，另一个是他们的基础确实差。通过这些培训，哈特瑞姆心律医生集团的专家们已经和一些基层医生结下了友谊。这是因为有了这样一种专科医生和全科医生之间的直接联系，医生集团获得了病源，而基层医生的服务能力获得了提升，最终获益的当然是患者。这些宝贵的“走基层”经历让我们意识到，系统的培训基层医生单靠政府和专业学会远远不够，医生集团在其中大有可为，也会有潜在的盈利回报。又比如，在这样一个移动互联网和穿戴式记录设备风起云涌的时代，很多疾病的早期发现和诊断、对慢病患者进行无缝院外随访监测成为一个重要的服务产业。而对于从事这一产业的企业来说，我相信医生集团应该是最好的合作伙伴或者之一，道理很简单，在医生集团这个组织里，医生们服务患者的付出直接和他们的个人收入挂钩，也因此积极性自然最大。当然，对我个人来说，看好专科医生集团的未来还有另外一条原因，那就是作为优秀专科医生之间的一种强强联合，医生集团有潜力做出高质量的临床研究，研发出更多中国医生发明的医疗器械或者试剂……。通过以上诸多关于医生集团未来的畅想，不仅使得医生集团盈利模式的想象空间大了很多，而且还能够实现国家、企业、患者、医院和医生集团等多方共赢的一种局面。

四、医生们做医生集团都有哪些短板？

虽然优秀医生们的学习能力都很强，但我仍然认为，对于一个经过多年训练培养方练成的优秀医生来讲，如果放弃本行而改做“医商”的话，不仅对其个人来说是个巨大遗憾，而且未必能把事情做好，因为术业都有专攻。所以，医生集团的运营是医生们的最大短板，必须尽早交给专业运营团队。个人认为，虽然在医生集团的发展初期，医生们可以在医生集团中有重要的话语权，但未来如果能做大做强的话，这种情况必须弱化。其次，现阶段医生集团在中国毕竟是个新生事物，所以搞医生集团也相当于创业。然而医生们，特别是已经初有成就临床专家们走到一起来创业，无论是在企业家精神方面，还是彼此包容性方面都会面临很多问题，这些方面解决不好，一支医生集团可以很快就解体。所以，这需要从一开始就制定出良好的运行和决策机制，这有时也是一个挑战。当然，医生集团其它的短板还有很多……这也是为何很多人认为绝大多数医生集团最终会一哄而散的原因。但我坚持认为，一支优秀的医生集团完全有能力解决这些短板，但前提是他的核心医生们必须要有良好的心态、宽广的胸怀和长远的目标…。

五、结语

应该说，医生集团现在确实是站在一个“风口”上，并具有未来放大的巨大可能性，但不确定的因素仍然很多，未来那些能够在大浪淘沙之后最终胜出的医生集团一定是那些具备核心医疗技术，以服务患者和基层医生的能力见长，能同各相关利益攸关方进行良好合作和互动，而且具备现代化内部运行与决策机制者。